アクトビジョン 人と組織の未来のために

人材育成-自走進化型人材へ

2011.10.10

人材育成・組織活性 ‐ 『人材育成のヒント』

アクトナビの藤井です。

数多くのサイトの中からactnavi.comへお越し頂き、誠にありがとうございます。

actnaviは、企業経営者様や店舗オーナー様をはじめ、組織マネジメントや人事を担う皆様、人と組織の成長・発展を想う全ての皆様を応援するサイトです。

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「 人材育成 」「 組織活性化 」 のポイント。

それを推進するための 「 マネジメントのコツ 」 「 人事制度 」

入り口となる 「 募集・採用のコツ 」 などなど……。

人の成長、組織活性……共に働くかけがえのない人たちと企業や組織の成長・発展へ向け、お役に立てる情報を熱い想いを込め、連載コラム形式でご提供していきます。

皆様からのご質問、ご相談、ご意見、ご感想……等など、業種や企業規模にかかわらず丁寧にお応えしておりますので、「 こちら 」 から、お気軽にお寄せください。

さて最初は、たくさんのお客様からご要望のあった 「 人材育成 」 についてです。

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Q.

経営の三大資源 ヒト ・ モノ ・ カネ とある中、「 ヒト 」 が 「 モノ と カネ 」 を扱う。

その意味で、「 人 」 こそが最大の経営資源であり、経営にとって 『 人材育成 』 がとても重要なテーマであることは、良く解っているのですが、なかなか上手くいきません。

何から、どう手をつけていけば良いのでしょうか?

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Q.

創業してから企業規模も拡大を続け、初めて新卒採用を行いましたが、定着も含め育成面で苦戦しています。

新入社員の定着、育成のポイントについて教えてください。

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Q.

毎回苦労して採用していますが、入社した人たちをなかなか戦力化できません。

新しく入社した人たちが育ち、活躍している組織には、どんな秘訣があるのでしょうか?

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A.

事業環境や経営環境が大きく変化している昨今。

最大の経営資源である 『 人 』 の成長スピードとその質の差が、企業や組織の成長を大きく左右する時代になりました。

どんな時代でも『 人材育成にかけた投資 』は決して裏切らない_企業における組織力とは『 戦略力 』と『 遂行力 』と『 人材力 』の積である_より良い状態を考える組織はより良い組織となり、大きく考える組織は大きく育つ_図

☞どんな時代でも『 人材育成にかけた投資 』は決して裏切らない。

☞企業における組織力とは『 戦略力 』と『遂行力 』と『 人材力 』の積である。

☞組織の状態は所属する人が考えている『 イメージの総和』通りになっていく。

☞より良い状態を考える組織はより良い組織となり、大きく考える組織は大きく育つ。

など、『 人材育成 と 組織活性 』の関係性はこれまでも様々な視点で語られてきました。

詰まるところ、組織の状態を形作るのは『 人 』 ひとり一人のマインドや考え方や知識やスキルの総和。

全ての企業は『 人 』の存在なくして成長・発展することはできませんし、『 人材育成 』や人の成長をなおざりにして、組織力だけを高めることも決してできません。

長期的に時間も予算もかけて人材育成に力を注げれば良いのですが、経営環境の変化の中、時には待ちきれない局面もあって……というお声も頂きます。

人材育成は、

・組織創りの入り口となる 『 人材採用 』 『 募集採用活動 』

・人材育成の強力なツールとしての働きもする 『 人事制度 』 『 評価・処遇 』

・人材が育っていくための土壌、ベースとなる 『 組織風土 』 『 組織文化 』

等との関係も大いにありますが、この項ではまず、すぐ手をつけられ改善し易い

『 育成現場でのポイント 』 『 育成する方が押さえておきたい知識やスキル 』

を中心にご案内致しましょう。

 
まだ手を付けていないのであれば、人材育成のためにまずやっておきたいこと。

どんな経営環境下であっても、これだけは継続すべきこと。

コストも少なく、現場ですぐにできる効果的なこと。

以下、大きく12の側面に分け、次回から順にご案内していきます。

1.育成方針は明確ですか?
まるでサッカー選手に野球の練習をさせている組織にしないために

2.人材育成とは?
人材育成によりいっそうの本気で向かう皆様へ

3.育成する5つの領域
分けると分かる、分けると見える……より効果的な人材育成

4. 人材育成のために① 『 OJT 』 と 『 Off-JT 』
OJTとOff-JTを効果的に進めるコツ

5. 人材育成のために② 『 健全な仕事観・共通の価値観 』 を育む
働く意味、仕事とは何かを共有する 

6. 人材育成のために③ 『 PDCA 』 が回っている組織創り
目標設定・実行計画・実行管理のコツ

7. 人材育成のために④ 『 誰が育てる? どう育てる? 』
育成担当者の必要性 と 育成階層の複線化

8. 人材育成のために⑤ 『 人材育成 育成担当者5つの基本機能 』
モチベーター・コーディネーター・ロールモデル・ティーチング・コーチング

9. 成長の主役は本人
成長の機会や環境 と 成長それ自体の関係

10.育て上手な人がやっている「 たった3つのコツ 」
「彼(彼女)の部下は皆グングン育つなぁ」と言われる人がやっているたった3つのコツ

11.変化する時代-人が育つ組織とは?
人材育成のための仕組みや仕掛けが 「 活かされる組織 」 と 「 活かされない組織 」

12. 大変革・大変化の時代……『 自走進化型組織 』 と 『 操縦進化型組織 』
「 0から1を創れる人材、1を〇倍化できる人材 」 と 「 レールを引けば走れる人材 」

( 採用活動のコツや人事制度、活性化する組織風土の醸成などについては、少し先の項でまたご案内していきましょう。)

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2011.10.14

サッカー選手に野球の練習をさせていませんか?

企業経営者様や店舗オーナー様をはじめ、人と組織を活き活き元気にしたい……
そんな熱い想いの全ての皆様を応援する、人材育成のヒント集。

アクトナビの藤井です。

たくさんのウエブサイトの中からactnavi.comへお越し頂き、ありがとうございます。

組織活性化のための連載コラム……まずは、今年、組織として初めて国民栄誉賞を受賞し、年末には流行語大賞にもなりそうな『 なでしこジャパン 』の話から始めましょう 。

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2011年女子サッカーワールドカップでの初優勝。

最後まで諦めないひたむきな姿勢と、折れない想いが生み出した勝利の感動。

それは、本当に沢山の人たちに勇気と元気を与えてくれ、3月11日の震災からの復興へも、心強い大きなエールになりました。

強豪アメリカチームとの決勝戦は、一進一退。
同点のまま、ついに延長戦に入ります。

そこでまたもや先制されハラハラする中、試合時間は残り4分……。

ここで、『 最後まで諦めない…… 』 と強い想いで澤穂希選手が放ったシュート。

そのボールがアメリカチームのゴールネットを揺らし、同点ゴールが決まった瞬間……。

その感動は、早朝にもかかわらず、思わず私も大きな歓声をあげたほどでした。

 
さて、例えばですが……。

この澤選手が一生懸命 『 野球 』 の練習をしていたとします。

バッティングや野球の守備が上手くなり、ホームランを量産できる力がついた……として、果たして佐々木監督は 『 うん、澤は本当に成長したなぁ 』 と認めるでしょうか?

human_resource_development_method_001

いやいや笑い話ではありません。

意図や悪気あるわけではなく、知らず知らずそんな人材育成になってしまっている状況は、数多くの様々な企業や組織の中に散在しています。

たくさんの企業様のお手伝いをする中で 『 人材育成 』 の問題に眼を凝らすと、例えるなら澤選手に一生懸命野球の練習をさせたまま、

『 なぜ、あんなに素質もあり、がんばっているのに成長しないんだろう? 』

という現象に陥っているような状況に、本当に数多く出会うのです。

ポイントは

自社で果たすべき 『 成果 』

個々にしてほしい具体的 『 行動 』

そのために必要な 『 知識 』『 スキル 』

そして 『 組織として大切にする価値観や考え方 』 

こういったことを明確にしないまま、とにかく 『 成長 』 を求めている点。

個々人がそれぞれの考えで、時に当て外れの努力もしていますから、その努力は空回り。
組織や企業への貢献に、なかなか結びつかない……ということになり『 なぜ…… 』と、周りも本人も当惑してしまう。

しかし、多くの場合、本人は本人なりに一生懸命努力していて、本人が全く努力していないというケースは、ほとんどないものです。

けれど 『 努力が空回り 』 してしまっている。

とても、もったいない状態なのです。

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これらの 『 努力を空回りさせてしまう 』 ことの原因は、先ほどの例で続けるなら、自社や自組織がサッカー選手として育てるのか、野球選手として育てるのか……

『 育成方針が明確化されていない 』

ことによる齟齬がほとんどです。

自社や自組織は、サッカーをやろうとしているのか、野球をやろうとしているのか。
これにあたることをまず明確にし、組織に浸透させ、メンバーとしっかり共有する。

ここがしっかりできているのか、まずは自社や自組織を見渡してみましょう。

例えばサッカーをやることを明確に示したなら、選手は自然に 「 バッティングや守備 」 の練習ではなく、「 パスやドリブル 」 、「 シュート 」 の練習をはじめます。

自社や自組織としての 『 育成方針を明確にし、組織全体で徹底的に共有する 』

人材育成の最初の入り口は、まずここを抜きにしては本質的に前に進められないものです。

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2011.10.20

自社の中のメッセージ – 育成方針を明確にする視界

人の成長。活性化する組織。

企業経営やマネジメントを担う皆様をはじめ、人と組織を成長発展させたい……
そんな熱い想いの皆様を応援する、人材育成のヒント集。

アクトナビの藤井です。毎々お読み頂きありがとうございます。

 
前回 ご紹介の、育成方針を明確にし、組織全体で徹底的に共有する

では 『 育成方針 』 はどうやって明確にすれば良いのでしょうか?

というご相談も多く戴きます。

今回は、育成方針を明確にする視界をご案内していきましょう。

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またまた “ なでしこジャパン ” で盛り上がっている女子サッカーの例で恐縮ですが、今回の “ なでしこジャパン ” の戦略では、『 パスサッカー・選手間の連携・セットプレー 』 や 『 チームプレー 』 などのキーワードが飛び交っています。

フィジカルの課題を克服するため、一人の選手の力量や個人技で勝とうとするのではなく、チームとしてパスを繋ぎながらセットプレーで点を取るという戦略です。

報道も、ひたすら連携プレーやセットプレーを練習している……と伝えるように、この戦略で求められるのは、正確なショートパスやスルーパス、そして的確な連携力。 

よって、なでしこジャパンでは、パスやセットプレーの上手くなった選手を 『 成長 』 と見なし、『 評価 』 して積極的に起用します。

一方で、個人技やドリブル力で突破し、強烈なシュートで点を取る戦略のアメリカチームやドイツチームは異なります。

選手間の連携の前に、まず徹底的に磨きぬいた個人技や鍛えあげたフィジカル。
それが、『 成長 』 と 『 評価 』 の証です。

サッカーも、企業における組織運営も、ある意味ここは同じところがあります。

要は、

『 育成方針は、企業方針や組織戦略の延長線上にある 』

ということです。

組織が異なり、理念や戦略が異なれば、身につけて欲しいこと、成長の視点が変わる。

組織と戦略によって、「 成長 」と 「 評価 」 の方向は様々に分かれていくわけです。
 
 
一例として、事例掲出をご了解戴いたA社様とB社様でご説明しましょう。

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A社様は、『 日本伝統の文化を通して、心豊かな暮らしを提供する 』 を企業思想として、企業方針のひとつに 『 伝統の継承 』 を置いている組織です。

当然、育成方針の一環も 「 伝統技術の習得・伝統文化の継承 」 というキーワードを置き、これまで日本人が脈々と培ってきた技術や文化を守りぬき、しっかり未来へ伝えられる人材を育成しています。

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一方、B社様は、『 変革と新しい価値の創造で、わくわくする未来を提供する 』 を企業思想として、企業方針のひとつに 『 これまでにない価値の創造 』 を置いている組織です。

こちらの育成方針には、「 オープンマインド・変革・創造 」 等のキーワードがあり、常識や思い込みから解放され、多様性を積極的に拡大する人材、現状を変革し、これまでにない新しい価値を生み出せる人材を育成しています。

かたや 『 守ること伝えること 』 を求め、かたや 『 変えること創ること 』 を求める組織。

どちらが良い悪いとか、どちらが正しい正しくないではなく、前述の例に戻るなら、これは日本チームとアメリカチームの違いのようなもの。

『 チームプレーや連携 』 と 『 鍛えあげたフィジカルや個人技 』 同様、追い求めるものが  『 継承 』『 変革 』 なのですから、それぞれの組織での必然・必要・ベストな育成方針は、それぞれ異なる形になって表されていくわけです。

これらは、一例として、下図のような流れで策定していきます。

human_resource_development_policy_Sample

『 経営理念や企業思想 』 、『 トップや組織で働く人たちの志や価値観 』 を入口として、『 内的資源 』、『 外的要因 』 等の分析を経た、組織の 『 ビジョンやミッション 』 。

ではそれを実現するために、何をどんなやり方でどうするのかという 『 方針・戦略 』 や、 そのために最適な 『 フォーメーション・しくみ・制度・風土 』 。

そこからは、自ずと個々のメンバーの

『 果たして欲しい役割 』『 生み出して欲しい成果 』『 成長設計 』

が導き出されてくるでしょう。

こういった流れをそれぞれ具体的な言葉にし、順に並べていく。

それを一呼吸置いてから、改めて見つめ直してみてください。

自社や自組織の現在から未来に沿って

『 自社らしい人材像・ありたい人材像・求められる人材像 』

が浮かび上がり、徐々に鮮明になっていくはずです。

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自社は、〇〇という理念を大切に、◇◇という強みを活かして、△△を戦略とする。

だから、

「 〇〇らしい人であるべき、◎◎な人でありたい、◎◎な人が求められる 」

ここまで描ききると、組織の人材育成……は一変します。

それは、いわば人材育成の目的地だからです。

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この後は、その目的地に向かって、組織内で共有するための道標や標識を創る感覚です。

特に急速に組織規模が拡大している組織ほど、ある地点を越えると、それまで掲げなくてもよかった道標や標識が必要になるものです。

向う目的地はどの方向のどこにあるのか……共に働くかけがえのない人たちが明確に分かるよう、項目を分けたり、成長段階ごとの指針を示したり、スローガンの形を交えたり……。

先ほどのチャート図は、汎用性の高い項目例として、必要な知識、身に着けるべきスキル、望ましい具体的行動と、それらを繋ぐ健全なものの考え方、そして、土台となるマインド ( 仕事への姿勢・意欲・スタンス・心構え・パッション ) を育成項目としたものです。

今いる場所……現状から、向かっていく目的地……理想とする人物像。

社員ひとり一人が、その方向と場所が分かるよう示すものが、育成方針というわけです。

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